本文摘要：现在许多制造商常常不会责怪供应商的效率低落。

现在许多制造商常常不会责怪供应商的效率低落。然而，制造商在谴责供应商之前，有可能更加应当检查自己的政策和流程。

制造商可以从美国本土的汽车制造商、日本汽车制造商以及为两者获取配件的供应商中寻找供应链运作的“得”与“失”。在20世纪80年代和90年代，日本汽车制造商在美国创建了强劲的生产能力，并且它们的世界级生产准则很快变为美国汽车行业的新质量标准。

这些准则相比之下打破了按时（JIT）向工厂交付给配件，还包括了精益生产的所有方面（闻“精益生产和按时交货”）。日本汽车制造商，享有他们的精益集中于能力，意识到他们的顺利依赖发展了一个本地供应库，这意味著他们与美国供应商共享生产管理准则和技术。

这些准则和技术使得相近的工厂在日本竞争力很强。考虑到大陆面积和运输系统构建按时交付给不是很可信，许多怀疑者坚决指出精益生产总有一天会在北美有效地。

但是在美国的日本公司证明了，情况并非如此。美国汽车制造商开始跟随日本同行的领导者，在精益生产方向上变革自己并拒绝它们的供应商获取按时物流服务。

供应商顺利秘诀：－在美国运作的日本制造商与他们的供应商联合工作发展精益能力。－日本的工厂平衡自己的生产任务以尽量避免市场需求高峰，从而使得供应商库存更加较少。－日本的工厂创建了一个有序的交付给时间窗（timewindows）系统，其中所有的配件必需在交货工厂接到。

－日本工厂利用精益运输系统来处置混合装载、批量小的交货。有时创建一个交叉码头（cross－dock）来将大批量货物新的区分为更加小批量。－日本工厂希望供应商在某一特定时间点只载运装配工厂必须的配件，即使这意味著卡车部分并未装进。

对有效地的实施一个精益方案的汽车制造商来说，供应商在内部和他们的物流活动中从传统的大规模生产系统到精益系统的改变，这一点变得十分关键。事实上，这不完全正确。汽车制造商物流活动和内部管理策略——换句话说，客户他们自己的物流活动和内部管理策略——可能会对供应商的能力（供应商号召精益系统的能力以及因此客户在合理的时间、合理的地点取得合理的配件的能力）有一个深远影响。

尽管对JIT和精益生产有过过于多的宣传，关于它们是什么以及如何让它们有效地运作有可能变得有些不确切。精益生产是制造业的至理名言，它集中于在按时以大于的成本交付给最低质量的产品。这是一个生产系统而且也是集中于价值东流的系统。

价值流还包括将原材料切换为客户必须的产品的流程中必须的所有步骤。流程中任何做到将近这一点的步骤都被指出是浪费资源的步骤。不可或缺的是，当价值东流在距离很远的客户和供应商之间流到时，资源就浪费了——产品不有可能非常简单从价值电子货币过程流向价值电子货币过程。

因而精益供应链管理的目标是，最小化这种浪费，让产品可以以仅次于的效率流动。精益生产的一个关键部分是按时交付给——在合理的时间将合理的配件送往合理的地方。美国供应商供给北美汽车行业的绩效证明客户对供应链管理的政策的影响：美国供应商为日本汽车制造商供应配件比为美国汽车制造商获取配件更为有效率。

为了对比三大汽车制造商和日本工厂的政策和准则，Jeffrey K．Linker和Yen－Chun Wu调查了同时为美国和日本客户获取类似于产品的供应厂商。供应商的产品或物流管理人员填上他们为仅次于的美国和日本汽车制造业客户获取配件时的生产和物流活动问卷。因为一个供应商有可能经营几家内部物流和外部物流几乎有所不同的工厂，我们集中于在单一的工厂，并将来自同一个供应商的多个工厂看作独立国家的情形。

我们不仅从总体上调查了美国和日本客户的区别，而且调查了明确客户有什么区别：美国汽车制造商福特汽车、通用汽车和克莱斯勒汽车；日本有本田汽车、尼桑汽车、丰田汽车以及其他厂商。总共有91家供应商叙述了他们与美国和日本客户的关系。我们找到日本汽车制造商有效地的将精益生产的目标“带进”美国供应商中，在这些准则上，他们比美国竞争对手更加顺利。

下面是一个对日本制造商的顺利秘诀和美国汽车制造商的运营方式的调查，尽管汽车制造商企图效仿精益生产准则和物流，他们继续执行情况却约将近日本的标准。一、取得精益生产日本汽车制造商，与美国同行比起，更加特别强调创建长年业务关系。

当丰田、本田和尼桑在美国创建起引擎和装配工厂，他们带给了日本的供应商——这些供应商早已掌控了精益生产和物流。但是在美国政府的压力下，汽车制造商开始找寻需要符合他们严苛的成本、质量和交付给标准的本地供应商。这不更容易做。

日本汽车制造商面对一个决择：拒绝接受供应商低落的绩效，还是投资并提高与美国供应商的关系，教会他们精益生产。最后他们要求研发并引领供应商。

非常简单看一个丰田汽车和他的一个供应商Johnson Controls的案例，她以需要在座椅被送往装配线之前，短短几小时生产并向丰田交付给座椅而著称。在为丰田汽车工作之前，供应商不会留存大量座椅存货。在为丰田工作，并在1992年将Georgetown、Kentucky的工厂转型为精益生产后，库存周转天数从32天下降至4．1天。

这必须许多内部的变革，如将模具安装时间由6小时传输到17分钟。显然，客户／供应商关系是日本制造商顺利的采行具备创意意义的生产和出售准则的一个决定性因素。日本制造商与少量的供应商创建了亲近的关系，并通过普遍的信息互相交换将这些供应商与工厂生产系统和JIT交付给系统集成一起。我们的数据指出日本汽车制造商对供应商的投资是有一点的。

在某种程度的供应商工厂里，同为他们的美国竞争对手服务的生产线比起，为日本汽车制造商供应配件的生产线更加精益。在日本享有美国供应商的情况下，日本汽车制造商把精力集中于在维持较低库存水平、保持生产水平以及质量一体化上。

（一）维持较低库存水平顺利的精益生产的关键是保持较低存货水平。（闻“较为供应商的绩效指标”）理想情况下，客户从必须一个配件到供应商生产此配件的时间间隔是很短的。在传统的大批量生产情况下，供应商根据自己的生产进度表的组织生产而不考虑到客户否确实必须这些产品。

这样供应商的存货存储超过数周之幸，而无法获取客户必须的产品。在小批量生产情况下，产品在供应商和客户之间很快流动。小批量生产能力似乎意味著更加较低的存货库存费用，但是还有其他更加最重要的益处。

供应商可以更慢的号召客户的市场需求变化。他们可以很快的辨识产品中的任何缺失因而必须挑选出或者新的加工的潜在缺失配件更加较少。展开违宪活动的人员更加较少，如将大批量的存货从一个地方运往工厂，生产力获得提升。同时为日本和美国客户生产和运输相近产品的供应商工厂，他们为日本制造商保持的存货水平比为美国汽车制造商保持的存货水平较低。

为日本制造商服务的供应商获得的存货周转率是38．3（年销售额与平均值存货的比率）而为美国客户保持的存货周转率为25．4。他们也保持更为较低的在产品（WIP）存货，完结了为他们的日本客户的供货和在运品 （on－truck）存货。在日本和美国客户之间的根本性差异也凸现出来。在日本汽车制造商中，丰田存货最多，它被普遍认为为是第一个享有丰田生产系统的精益生产公司。

克莱斯勒在美国汽车行业中领先，他早期为装配工厂获取配件，投资JIT系统。福特的在途产品（on the wheel）最低。尽管美国依然领先他们的日本竞争对手，但他们正在行进。

然而过去的周交货依然少见，在向日交货以减少存货方向上，美国早已有了根本性的改变。例如，福特汽车，尽管在途产品很高，但是作为福特生产系统的一部分，福特汽车仍然在大力的改向更加频密、小批量的交货。

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